AREE TEMATICHE

Close N W AMBIENTE E TERRITORIO

Close N W BIOARCHITETTURA

Close N W ECOARTE

Close N W ECOCULTURA

Close N W ECODESIGN

Close N W ECOSOCIETA

box_sinistra.jpg

 

Case costruite   

in balle di paglia

casa_in_balle_di_paglia.jpg

 Links                  

Italia

www.laboa.org

Austria

www.baubiologie.at

Francia

www.compaillons.fr

Francia

www.botmobil.org

Francia

 

www.lamaison

enpaille.com

Germania

www.fasba.de

Gran Bretagna

www.amazonails.

co.uk

Gran Bretagna

www.strawbale-

building.co.uk

Lithuania

www.siaudunamai.lt

Olanda

www.strobouw.nl

Polonia

www.strawbale.pl

Polonia

www.biobudown

ictwo.org  

Slovacchia

www.ozartur.sk

Spagna

www.casadepaja.org

Ungheria

www.szalmahaz.hu

 

sito_denuclearizzato.png

 

Universita_del_bene_comune.jpg

 

sem_terra.jpg

 

Visite

   visitors

   visitors online

N W ECOCULTURA - Pensare in modo essenziale

 

Da: Capitalismo naturale - La prossima rivoluzione industriale
 
“Pensare in modo essenziale” ( Capitolo settimo, pag. 102)
 
[...] Consideriamo ora un’esperienza molto più familiare: un viaggio aereo. Spesso non è possibile prendere un volo diretto per la destinazione da raggiungere. Bisogna prima di tutto arrivare a un aeroporto, prendere un aereo di linea che fa scalo in un luogo piuttosto distante dalla meta effettiva, poi “autosmistarsi” all’interno di un enorme air terminal verso l’uscita giusta e finalmente imbarcarsi su un altro aereo diretto finalmente alla destinazione desiderata. La maggior parte dei viaggiatori tollerano ciò convinti che si tratti di un sistema altamente efficiente, che sfrutta appieno apparecchi e aeroporti. Ma è sbagliato. Sembra efficiente per il semplice motivo che le dimensioni degli aerei sono dettate proprio dalle dimensioni dei centri di smistamento aeroportuali, a loro volta progettati non in nome dell’efficienza bensì per meglio monopolizzare scali e rotte aeree. Molti viaggi aerei costerebbero meno, consumerebbero meno carburante, produrrebbero minore inquinamento acustico e sarebbero più veloci se si avvalessero di più apparecchi di minori dimensioni che colleghino direttamente i luoghi di partenza a quelli di destinazione. Questo concetto è il segreto del successo della Southwest Airlines, mentre la maggior parte delle altre compagnie aeree applicano sistemi studiati per trasferire le perdite di efficienza dal capitale ai clienti. Questi sistemi sono a tal punto costellati di sprechi che, analizzandoli, Jones ha rilevato come circa la metà del tempo di un normale viaggio aereo entro i confini europei venga spesa in attese: dieci file, sette spostamenti di bagagli, otto controlli con le stesse domande, ventitré diverse operazioni procedurali effettuate da diciannove diverse organizzazioni. Ognuna “efficientemente” specializzata nei propri limitati compiti, con il risultato di un’impressionante accumulo di inefficienze per il consumatore. Abolire inefficienze come queste lungo l’intero ciclo produttivo rappresenta la prossima grande frontiera della riprogettazione delle attività commerciali. Il rimedio praticamente universale a queste abitudini così dispersive è quel che Womack e Jones chiamano lean thinking (pensare in modo essenziale), un metodo caratterizzato da quattro elementi interconnessi: il flusso continuo di valore, che è definito dal consumatore su sua specifica richiesta e che tende alla perfezione (cioè all’abolizione dei muda). Tutti questi elementi sono essenziali: per esempio, “se un’azienda adotta tecniche basate su tecniche di lean thinking solo per produrre a un ritmo più elevato articoli che non hanno richiesta, il risultato sarà comunque un muda”. Anche le varie parti della definizione sono sinergiche: “far fluire più rapidamente il valore ha sempre l’effetto di smascherare muda nascosti lungo il percorso. E più si forza la mano, più sono gli ostacoli che via via emergono e che possono essere rimossi. Gruppi di lavoro dedicati, in contatto diretto con il pubblico, trovano sempre il modo per determinare più accuratamente il valore, e spesso capiscono come migliorarne e incrementarne il flusso”. Un valore che fluisca continuamente verso il consumatore secondo le sue esigenze – che equivale a non produrre nulla che qualcuno non abbia richiesto – è l’esatto contrario della strategia “sforna e accumula”, che consiste nel produrre grandi scorte sulla base di una generica previsione della domanda. Eppure tale atteggiamento è talmente inveterato – e così profondamente radicata è la consuetudine di dare un’organizzazione specialistica ai vari settori operativi – che Womack e Jones avvertono: “Attenzione: la strategia del lean thinking richiede un completo riassetto del proprio modo di pensare”. La loro conclusione fondamentale, derivata dalle valutazioni compiute su casi studio, è che settori e strutture per la produzione specializzata, su vasta scala, ad alta velocità e altamente efficiente sono la chiave dell’inefficienza e della non competitività, e che massimizzare lo sfruttamento delle capacità produttive è quasi sempre un errore. Si consideri, per esempio la normale produzione di parabrezza per automobili negli Stati Uniti. Secondo la logica delle economie di scala, l’impianto per la fabbricazione del vetro dovrebbe essere più grande possibile (anzi in un’ipotetica condizione ideale, tutte le lastre di vetro del mondo dovrebbero essere prodotte in un unico impianto). Le lastre di vetro vengono poi tagliate in pezzi di dimensioni poco superiori a quelle dei vetri delle auto. Il vetro viene raffreddato, imballato e trasferito in media a 800 chilometri di distanza presso lo stabilimento che produce i parabrezza. Qui, mediamente dopo 47 giorni, viene tagliato nelle dimensioni e nella forma desiderata, con una perdita del 25% del materiale. Viene quindi nuovamente riscaldato e modellato nella giusta curvatura (poiché ogni modello di auto richiede caratteristiche differenti, si processano insieme grosse pile di vetri su un certo numero di stampi). Quindi, il vetro viene di nuovo raffreddato, imballato e trasportato mediamente a 700 chilometri di distanza al montatore che, 41 giorni più tardi, lo toglie dall’imballaggio e lo installa sull’auto. Sono trascorsi più di 100 giorni e il vetro ha viaggiato per quasi 2.500 chilometri, nessuno dei quali ha contribuito al “valore al cliente”. Ogni tappa di questa sequenza può apparire efficiente a chi la mette in atto, ma in realtà raffreddare e riscaldare, imballare e sballare, trasportare, con i possibili danni nel corso delle operazioni, sono tutti muda. Un sistema efficiente dovrebbe prevedere innanzitutto un impianto di modeste dimensioni situato in prossimità dello stabilimento nel quale vengono prodotte le auto, che sia in grado di svolgere tutti gli stadi del processo produttivo all’interno di un’unica sede, anche quando siano coinvolti macchinari e aziende diversi. I macchinari dovrebbero produrre vetri alla stessa velocità dell’assemblaggio dei veicoli. Come hanno scoperto alla Pratt & Whitney, sostituire le macchine alle persone può rivelarsi controproducente. Il più grande produttore mondiale di reattori per aerei ha speso 80 milioni di dollari per acquistare una monumentale apparecchiatura robotizzata, gioiello della tecnologia tedesca, che serve per fabbricare le pale delle turbine. È straordinariamente veloce, ma il complicato controllo computerizzato richiede più o meno un numero di tecnici informatici pari al numero di macchinisti che richiedeva il vecchio sistema di fabbricazione manuale. Inoltre, la velocità di questi strumenti ha reso necessarie procedure di supporto costose e inquinanti. I robot erano progettati per fornire grossi quantitativi di pezzi identici, mentre alla Pratt & Whitney c’era bisogno di una produzione versatile, diversificata e limitata; i dodici robot dovettero dunque essere sostituiti con otto macchine più semplici, di costo quattro volte inferiore. Il tempo necessario per quella specifica lavorazione salì da 3 a 75 minuti, ma la durata dell’intero processo di lavorazione diminuì da 10 giorni a 75 minuti, grazie all’eliminazione di tutte le fastidiose procedure di supporto richieste dal sistema precedente. Nella prospettiva dell’intero processo produttivo, quei macchinari si sono rivelati tanto veloci da rallentare eccessivamente il processo nella sua globalità e tanto automatizzati da richiedere l’intervento di troppi operatori. Il sistema di fabbricazione così rivisto, con forza lavoro tradizionale ad alto salario e macchinari semplici concentrati in uno spazio ristretto e quindi facilmente controllabili, produce per un miliardo di dollari all’anno, praticamente all’interno di una stanza. Costa la metà, lavora a una velocità cento volte superiore, riduce i tempi di ricambio da 8 ore a 100 secondi e ha ammortizzato le spese di conversione in un anno, nonostante sia stato necessario rottamare i robot. Proprio come l’eccessivo peso di un veicolo o l’eccessivo riscaldamento di un edificio tendono a moltiplicare gli effetti negativi, i muda tendono ad autoamplificarsi, perché l’eccesso di ritmo o di scala produttiva in una qualunque fase trasforma il flusso di materiali in un vortice capace di risucchiare guadagni e di sommergere interi settori industriali.
 

Creation date : 17/03/2009 @ 17:28
Last update : 17/03/2009 @ 18:52
Category : N W ECOCULTURA
Page read 1615 times


Print the article Print the article


CHI SIAMO

Close NEWORLD

 

facebook-logo-jpg2.jpg

 

   banner_NW_160x320.jpg

   NWARTLOGO.jpg

   NWART_banner160.jpg

   OPENARTMARKETLOGO.jpg

 

   sbilanciamoci.jpg

ecologia_al_governo2010.jpg

DIECI PROPOSTE PER CAMBIARE

L'ECONOMIA E LA SOCIETA'

stopalconsumoditerritorio.jpg

http://www.stopalconsumoditerritorio.it/

 

 

 intestazionescuolaverdeWEB.jpg

Ricerca



Calendario

 

 


 

 

  

2010 ANNO INTERNAZIONALE

DELLA BIODIVERSITA'

2010_logo_160.jpg

 

custodi_bio-banner_160.jpgcustodi_bio-banner_160.jpg

via_campesina_banner.jpg

rete_semi_rurali.jpg

 

Ribes_banner.jpg

Reteitalianagermoplasma

 

global_seed_vault_160.jpg

Global Seed Vault

 

bannercentroRicicloVedelago.jpg

Centro Riciclo Vedelago: come

fare a meno degli inceneritori!

  

 IPEN.jpg

 

banner_Stockholm_convention.gif

Stockholm Convention on

persistent organic pollutants
 

convegno_Piero_Bevilacqua.jpg

www.neworldproject.it/

articles.php?lng=it&pg=125 


jungo_banner.jpg

Abbatti il traffico!

www.jungo.it

 

 adotta_un_kw.jpg

  

 

 

vivai_belfiore.jpg

www.vivaibelfiore.it/index.shtml

 

La_selva_armonica_banner.jpg

www.laselvaarmonica.com/

 

 

 

 

 

^ Top ^